NKI-Blog: Die digitale Transformation endet nicht

Ein Ende der digitalen Transformation – ein Irrglaube

Jana Tiemann Marke

NKI-Netzwerk

    Auf komfortzonen.de bloggt Dirk Bathen mit Jörg Jelden und Valentin Heyde zum Thema Workshops und Moderation.

Die Beziehung zwischen Kunde und Marke kennt keine Abteilungsgrenzen. Immer mehr Abteilungen mischen in der Kommunikation mit. Und alle Unternehmen spüren es: Der Wandel schiebt sie vorwärts. Sie stehen vor der großen Herausforderung, nicht nur ihr Marketing neu zu organisieren. Aber wie nutzen Unternehmen die neuen Optionen für ihre Ziele? Ein Gespräch mit einem Experten aus dem NKI-Netzwerk, dem Strategie- und Innovationsberater Dirk Bathen aus Hamburg.

 

Ihr habt in einer Studie vier Szenarien in Form von Fallbeispielen gezeichnet. Das ist zwei Jahre her. Siehst du bereits Strukturen in Unternehmen, die ihr prognostiziert habt?

Dirk Bathen: Eines der Szenarien war das Thema Neustart. Damit war das Auflösen von Abteilungen im Rahmen eines Strukturwandels des gesamten Unternehmens gemeint. Die Marketing-Organisation war in diesem Szenario nur ein Teilsystem. Dahinter stand die Annahme, dass das „Silo-Denken“ nicht mehr zeitgemäß ist. Und genau diese Entwicklung lese ich in den Medien öfter heraus. Zappos beispielsweise, das Original von Zalando aus den USA, hat komplett auf Holokratie umgestellt. Arbeitskreise ersetzen dort Abteilungen. Das birgt Chancen, aber auch Risiken – beispielsweise, dass einige Mitarbeiter und Führungskräfte das Unternehmen verlassen könnten. Denn das System beruht auf der Annahme, dass jeder eigenverantwortlich arbeiten möchte. Es gibt jedoch immer Leute, die wissen wollen, was sie tun sollen.

Ist das ein Best Case für dich?

Für mich ist dies ein Experimentierfeld. Da gibt es keinen Best oder Worst Case. Denn diese Sicht setzt immer voraus: Wenn ich es so mache, bin ich erfolgreich. Oder im Rückblick war ich erfolgreich. Aber wie misst man in einem Experimentierfeld Erfolg? Beispiele aus dem Szenario Neustart, wie eben genannt, sind oft medienwirksam und erhalten Aufmerksamkeit. Die Strukturveränderungen aus unseren übrigen drei Szenarien finden auch in Unternehmen statt. Sie sind nur weniger sichtbar. Das Szenario Wachablösung beispielsweise beschäftigt sich damit, wie neue Akteure, etwa ein Chief Digital Officer, sich quer zu allen Funktionsbereichen etablieren. Im Szenario Nachweisbarkeit geht es um eine starke Vertriebsorientierung. Viele Unternehmen, vor allem der Mittelstand, warten noch auf die Antwort, wie sie es anpacken sollen. Die aber muss jedes Unternehmen für sich herausarbeiten. Denn welche Marketing-Organisation für das jeweilige Unternehmen die beste ist, kann man nicht pauschal sagen. Das hängt von Größe, Historie, Branche und Kultur des Unternehmens ab. Ein schöner Satz, der auch in unserer Studie zitiert wird, sagt: Herausforderungen des 21. kann man nicht mit den Antworten des 20. Jahrhunderts begegnen.

In der Organisationsentwicklung experimentieren einige Unternehmen mit demokratischer Mitarbeiterorganisation. Was macht dann die Unternehmensspitze?

Philipp Kotler hat Management und Leadership unterschieden. Das Management verwaltet. Es sorgt dafür, dass alles läuft. Führung bedeutet Umgang mit Wandel. Führung muss Leute motivieren und involvieren. Sie muss ein Arbeitsumfeld gestalten, in dem alle Leute ihr Bestmögliches leisten können und dafür Rückendeckung haben. Dazu ein Beispiel für demokratische Innovationsstrukturen und eine Kultur, in der Fehler als Treiber für Entwicklung begriffen werden: Wenn ein Unternehmen Projektteams zusammenstellt, ihnen freie Hand für die Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes gibt und einen Scheck überreicht. Und nach drei Monaten ist das Geld verbraucht mit dem Ergebnis: Das Geschäftsfeld wird nicht funktionieren. Dann wäre der Verlust ungleich höher gewesen, hätte man in dieses Geschäftsfeld investiert. Unternehmensführung muss heute in der komplexen Welt auf Sicht navigieren. Man kann keine Drei- oder Fünf-Jahres-Pläne mehr machen. Da sieht die Welt schon wieder ganz anders aus. Deshalb muss man versuchen, die Strukturen und Prozesse so aufzusetzen, dass sie adaptierbar sind und flexibel bleiben. Dafür sind Experimente und Prototypen wunderbar geeignet.

Dirk_Bathen_Foto_Portrait_square

Dirk Bathen hat 2014 mit seinem Kollegen Jörg Jelden und dem Deutschen Marketingverband die Ergebnisse eines neun Monate währenden Think-Tanks zur „Marketing-Organisation der Zukunft“ in einer Studie veröffentlicht. Sie haben in dieser Zeit 40 Interviews mit Unternehmensvorständen und Marketing-Verantwortlichen geführt. Mit den Think-Tank-Partnern arbeitete das Duo in Workshops. Ausgangspunkt waren vier Marketing-Herausforderungen: die Digitalisierung, die Netzwerkgesellschaft, das Thema neue Arbeitswelten und Postwachstum. Mehr Infos unter www.bathenjelden.com

Sitzt das Marketing dann in Projektteams für Prototypen mit drin?

Idealerweise schon. Wenn Marketer sich als Kunden- und Marktversteher definieren, sind sie unerlässlich für solche Projekte. Aber es braucht auch andere Akteure, beispielsweise HR für die Fragen: Welche Köpfe sind dafür geeignet, wie finden wir die? Und der Vertrieb, die IT und so weiter. Jenseits von Grabenkämpfen sollten sich kluge Köpfe Gedanken machen: Wie entwickeln wir uns weiter?

Welche Kompetenzen brauchen diese klugen Köpfe, um für ihr Unternehmen Werte zu schaffen?

Auf operativer Ebene Spezialisten. Auf Führungsebene Generalisten, die vernetzen, zuhören und die richtigen Leute ins Boot holen. Ein Beispiel zum Thema Kooperation: Die Touchpoints differenzieren immer weiter aus in alle Abteilungen hinein. Wenn die nicht miteinander reden, dann ist die Erlebnis-Historie des Kunden nirgendwo abrufbar, weil jeder nur seine eigene Datenbank hat. Es geht darum, die Daten zusammenzuführen und jedem im Unternehmen preiszugeben. Das kann natürlich Ängste des Einzelnen auslösen. Eine Transformation des Unternehmens setzt also immer eine individuelle Transformation voraus.

Die Unternehmenskultur endet nicht mehr an der Grenze des Unternehmens. Das bedeutet aber auch, dass die Identität von Unternehmen wichtiger wird.

Ja, genau. Auf der Schauseite findet häufig die Kommunikation von gewollter Identität statt. Die gelebte Identität kann anders aussehen. Wenn das Innen und Außen nicht übereinstimmen, kann das Mitarbeiter unzufrieden machen. Über einen längeren Zeitraum züchtet man sich so unter seinen Mitarbeitern Zyniker heran.

Was könnte das Innen und Außen verbinden?

Ein Sinn, eine Daseinsberechtigung kann das leisten. Genau das, was Simon Sinek mit seinem Golden Circle beschrieben hat. Die Frage ist: Warum gehen die Mitarbeiter morgens zur Arbeit, wenn sie gerade 5 Millionen Euro im Lotto gewonnen haben? Und diesen Sinn, den kann man nicht von oben durchregieren. Da muss man zuhören.

#Transformation des Marketings. Ein Gespräch mit Dirk Bathen von BathenJelden und @kmfrtznn Klick um zu Tweeten

Wer organisiert das Zuhören, das Intern-in-Handlungen-Übersetzen und Wieder-nach-draußen-Tragen?

Wenn das Digitale als Abteilung gedacht wird, wäre dies nicht so sinnvoll. Eher könnte es eine Aufgabe sein, Daten zu sammeln und allen zugänglich zu machen. Das Szenario „Koordinierung“ in unserer Studie beschäftigt sich mit der Frage, wie eine Marketing-Organisation dezentral und netzwerkartig aufgestellt sein kann. Demnach säßen in allen Abteilungen Marketer. Bei der Frage „Wie trage ich Erkenntnisse aus den Daten von außen wieder ins Unternehmen hinein?“ hapert es noch in vielen Unternehmen. Vor allem im Bereich Business Development. Da haben viele beispielsweise drei oder vier Start-ups in der Hoffnung, dass eins abgeht. Das hat nichts mit Integration zu tun.

Dann ist ein Chief Digital Officer auch nicht die Lösung, sondern das Unternehmen muss sich insgesamt verändern?

Ja. Es gibt zum Teil den Irrglauben, die digitale Transformation wäre irgendwann abgeschlossen. Wie die Veränderung der Raupe zum Schmetterling. Aber wenn man sein Unternehmen fit gemacht hat für diese Herausforderung, geht es weiter. Es geht darum, dass man sein organisationales Betriebssystem so aufstellt, dass man den Wandel bewältigen kann – und lernt, mit Komplexität klarzukommen. In der Führungsebene braucht es dafür Generalisten. Und Leute, die vernetzen können.

Und welche Werte braucht es?

Vertrauen. In Netzwerkkooperation und eigenverantwortlicher Arbeitsweise kann ich nicht alles kontrollieren. Das regelt die Zusammenarbeit. Und die Schaffung eines Sinns spielt eben eine Rolle. Sinn kann Werte schaffen oder sich aus den Werten ableiten, denen sich das Unternehmen verpflichtet hat. Welche Werte das konkret sind, muss jedes Unternehmen für sich herausfinden. Wichtig ist aber, dass diese nach innen wie nach außen gelebt werden.

Marken werden künftig also nur noch bestehen, wenn sie Sinn stiften und einen Benefit für Kunden und Mitarbeiter liefern?

Genau, Marketer denken häufig in Markenwerten, das ist auch ihre Aufgabe. Aber das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen. Es braucht eine Synchronisation mit den Unternehmenswerten, denn die werden meiner Meinung nach zukünftig wichtiger.

 

Jana war bei NKI Senior Beraterin Kommunikation. Die Leidenschaft der gelernten Journalistin: die Identität von Unternehmen in Storys zu gießen, die ankommen, und die Perspektive der relevanten Stakeholder zu integrieren. Dafür hebt die ehemalige Pressesprecherin hierarchieübergreifend Haltungen und Themen.

 

Weitere Kategorie-Themen