NKI-Blog: Die digitale Transformation endet nicht

Ein Ende der digitalen Trans­for­mation – ein Irrglaube

Jana Tiemann Marke

NKI-Netzwerk

    Auf komfortzonen.de bloggt Dirk Bathen mit Jörg Jelden und Valentin Heyde zum Thema Workshops und Moderation.

Die Beziehung zwischen Kunde und Marke kennt keine Abtei­lungs­grenzen. Immer mehr Abtei­lungen mischen in der Kommu­ni­kation mit. Und alle Unter­nehmen spüren es: Der Wandel schiebt sie vorwärts. Sie stehen vor der großen Heraus­for­derung, nicht nur ihr Marketing neu zu organi­sieren. Aber wie nutzen Unter­nehmen die neuen Optionen für ihre Ziele? Ein Gespräch mit einem Experten aus dem NKI-Netzwerk, dem Strategie- und Innova­ti­ons­be­rater Dirk Bathen aus Hamburg.

 

Ihr habt in einer Studie vier Szenarien in Form von Fallbei­spielen gezeichnet. Das ist zwei Jahre her. Siehst du bereits Struk­turen in Unter­nehmen, die ihr prognos­ti­ziert habt?

Dirk Bathen: Eines der Szenarien war das Thema Neustart. Damit war das Auflösen von Abtei­lungen im Rahmen eines Struk­tur­wandels des gesamten Unter­nehmens gemeint. Die Marketing-Organisation war in diesem Szenario nur ein Teilsystem. Dahinter stand die Annahme, dass das „Silo-Denken“ nicht mehr zeitgemäß ist. Und genau diese Entwicklung lese ich in den Medien öfter heraus. Zappos beispiels­weise, das Original von Zalando aus den USA, hat komplett auf Holok­ratie umgestellt. Arbeits­kreise ersetzen dort Abtei­lungen. Das birgt Chancen, aber auch Risiken – beispiels­weise, dass einige Mitar­beiter und Führungs­kräfte das Unter­nehmen verlassen könnten. Denn das System beruht auf der Annahme, dass jeder eigen­ver­ant­wortlich arbeiten möchte. Es gibt jedoch immer Leute, die wissen wollen, was sie tun sollen.

Ist das ein Best Case für dich?

Für mich ist dies ein Experi­men­tierfeld. Da gibt es keinen Best oder Worst Case. Denn diese Sicht setzt immer voraus: Wenn ich es so mache, bin ich erfolg­reich. Oder im Rückblick war ich erfolg­reich. Aber wie misst man in einem Experi­men­tierfeld Erfolg? Beispiele aus dem Szenario Neustart, wie eben genannt, sind oft medien­wirksam und erhalten Aufmerk­samkeit. Die Struk­tur­ver­än­de­rungen aus unseren übrigen drei Szenarien finden auch in Unter­nehmen statt. Sie sind nur weniger sichtbar. Das Szenario Wachab­lösung beispiels­weise beschäftigt sich damit, wie neue Akteure, etwa ein Chief Digital Officer, sich quer zu allen Funkti­ons­be­reichen etablieren. Im Szenario Nachweis­barkeit geht es um eine starke Vertriebs­ori­en­tierung. Viele Unter­nehmen, vor allem der Mittel­stand, warten noch auf die Antwort, wie sie es anpacken sollen. Die aber muss jedes Unter­nehmen für sich heraus­ar­beiten. Denn welche Marketing-Organisation für das jeweilige Unter­nehmen die beste ist, kann man nicht pauschal sagen. Das hängt von Größe, Historie, Branche und Kultur des Unter­nehmens ab. Ein schöner Satz, der auch in unserer Studie zitiert wird, sagt: Heraus­for­de­rungen des 21. kann man nicht mit den Antworten des 20. Jahrhun­derts begegnen.

In der Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung experi­men­tieren einige Unter­nehmen mit demokra­ti­scher Mitar­bei­ter­or­ga­ni­sation. Was macht dann die Unter­neh­mens­spitze?

Philipp Kotler hat Management und Leadership unter­schieden. Das Management verwaltet. Es sorgt dafür, dass alles läuft. Führung bedeutet Umgang mit Wandel. Führung muss Leute motivieren und invol­vieren. Sie muss ein Arbeits­umfeld gestalten, in dem alle Leute ihr Bestmög­liches leisten können und dafür Rücken­de­ckung haben. Dazu ein Beispiel für demokra­tische Innova­ti­ons­struk­turen und eine Kultur, in der Fehler als Treiber für Entwicklung begriffen werden: Wenn ein Unter­nehmen Projekt­teams zusam­men­stellt, ihnen freie Hand für die Entwicklung eines neuen Geschäfts­feldes gibt und einen Scheck überreicht. Und nach drei Monaten ist das Geld verbraucht mit dem Ergebnis: Das Geschäftsfeld wird nicht funktio­nieren. Dann wäre der Verlust ungleich höher gewesen, hätte man in dieses Geschäftsfeld inves­tiert. Unter­neh­mens­führung muss heute in der komplexen Welt auf Sicht navigieren. Man kann keine Drei- oder Fünf-Jahres-Pläne mehr machen. Da sieht die Welt schon wieder ganz anders aus. Deshalb muss man versuchen, die Struk­turen und Prozesse so aufzu­setzen, dass sie adaptierbar sind und flexibel bleiben. Dafür sind Experi­mente und Proto­typen wunderbar geeignet.

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Dirk Bathen hat 2014 mit seinem Kollegen Jörg Jelden und dem Deutschen Marke­ting­verband die Ergeb­nisse eines neun Monate währenden Think-Tanks zur „Marketing-Organisation der Zukunft“ in einer Studie veröf­fent­licht. Sie haben in dieser Zeit 40 Inter­views mit Unter­neh­mens­vor­ständen und Marketing-Verantwortlichen geführt. Mit den Think-Tank-Partnern arbeitete das Duo in Workshops. Ausgangs­punkt waren vier Marketing-Herausforderungen: die Digita­li­sierung, die Netzwerk­ge­sell­schaft, das Thema neue Arbeits­welten und Postwachstum. Mehr Infos unter www.bathenjelden.com

Sitzt das Marketing dann in Projekt­teams für Proto­typen mit drin?

Idealer­weise schon. Wenn Marketer sich als Kunden- und Markt­ver­steher definieren, sind sie unerlässlich für solche Projekte. Aber es braucht auch andere Akteure, beispiels­weise HR für die Fragen: Welche Köpfe sind dafür geeignet, wie finden wir die? Und der Vertrieb, die IT und so weiter. Jenseits von Graben­kämpfen sollten sich kluge Köpfe Gedanken machen: Wie entwi­ckeln wir uns weiter?

Welche Kompe­tenzen brauchen diese klugen Köpfe, um für ihr Unter­nehmen Werte zu schaffen?

Auf opera­tiver Ebene Spezia­listen. Auf Führungs­ebene Genera­listen, die vernetzen, zuhören und die richtigen Leute ins Boot holen. Ein Beispiel zum Thema Koope­ration: Die Touch­points diffe­ren­zieren immer weiter aus in alle Abtei­lungen hinein. Wenn die nicht mitein­ander reden, dann ist die Erlebnis-Historie des Kunden nirgendwo abrufbar, weil jeder nur seine eigene Datenbank hat. Es geht darum, die Daten zusam­men­zu­führen und jedem im Unter­nehmen preis­zu­geben. Das kann natürlich Ängste des Einzelnen auslösen. Eine Trans­for­mation des Unter­nehmens setzt also immer eine indivi­duelle Trans­for­mation voraus.

Die Unter­neh­mens­kultur endet nicht mehr an der Grenze des Unter­nehmens. Das bedeutet aber auch, dass die Identität von Unter­nehmen wichtiger wird.

Ja, genau. Auf der Schau­seite findet häufig die Kommu­ni­kation von gewollter Identität statt. Die gelebte Identität kann anders aussehen. Wenn das Innen und Außen nicht überein­stimmen, kann das Mitar­beiter unzufrieden machen. Über einen längeren Zeitraum züchtet man sich so unter seinen Mitar­beitern Zyniker heran.

Was könnte das Innen und Außen verbinden?

Ein Sinn, eine Daseins­be­rech­tigung kann das leisten. Genau das, was Simon Sinek mit seinem Golden Circle beschrieben hat. Die Frage ist: Warum gehen die Mitar­beiter morgens zur Arbeit, wenn sie gerade 5 Millionen Euro im Lotto gewonnen haben? Und diesen Sinn, den kann man nicht von oben durch­re­gieren. Da muss man zuhören.

#Trans­for­mation des Marke­tings. Ein Gespräch mit Dirk Bathen von Bathen­Jelden und @kmfrtznn Klick um zu Tweeten

Wer organi­siert das Zuhören, das Intern-in-Handlungen-Übersetzen und Wieder-nach-draußen-Tragen?

Wenn das Digitale als Abteilung gedacht wird, wäre dies nicht so sinnvoll. Eher könnte es eine Aufgabe sein, Daten zu sammeln und allen zugänglich zu machen. Das Szenario „Koordi­nierung“ in unserer Studie beschäftigt sich mit der Frage, wie eine Marketing-Organisation dezentral und netzwerk­artig aufge­stellt sein kann. Demnach säßen in allen Abtei­lungen Marketer. Bei der Frage „Wie trage ich Erkennt­nisse aus den Daten von außen wieder ins Unter­nehmen hinein?“ hapert es noch in vielen Unter­nehmen. Vor allem im Bereich Business Development. Da haben viele beispiels­weise drei oder vier Start-ups in der Hoffnung, dass eins abgeht. Das hat nichts mit Integration zu tun.

Dann ist ein Chief Digital Officer auch nicht die Lösung, sondern das Unter­nehmen muss sich insgesamt verändern?

Ja. Es gibt zum Teil den Irrglauben, die digitale Trans­for­mation wäre irgendwann abgeschlossen. Wie die Verän­derung der Raupe zum Schmet­terling. Aber wenn man sein Unter­nehmen fit gemacht hat für diese Heraus­for­derung, geht es weiter. Es geht darum, dass man sein organi­sa­tio­nales Betriebs­system so aufstellt, dass man den Wandel bewäl­tigen kann – und lernt, mit Komple­xität klarzu­kommen. In der Führungs­ebene braucht es dafür Genera­listen. Und Leute, die vernetzen können.

Und welche Werte braucht es?

Vertrauen. In Netzwerk­ko­ope­ration und eigen­ver­ant­wort­licher Arbeits­weise kann ich nicht alles kontrol­lieren. Das regelt die Zusam­men­arbeit. Und die Schaffung eines Sinns spielt eben eine Rolle. Sinn kann Werte schaffen oder sich aus den Werten ableiten, denen sich das Unter­nehmen verpflichtet hat. Welche Werte das konkret sind, muss jedes Unter­nehmen für sich heraus­finden. Wichtig ist aber, dass diese nach innen wie nach außen gelebt werden.

Marken werden künftig also nur noch bestehen, wenn sie Sinn stiften und einen Benefit für Kunden und Mitar­beiter liefern?

Genau, Marketer denken häufig in Marken­werten, das ist auch ihre Aufgabe. Aber das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen. Es braucht eine Synchro­ni­sation mit den Unter­neh­mens­werten, denn die werden meiner Meinung nach zukünftig wichtiger.

 

Jana war bei NKI Senior Beraterin Kommu­ni­kation. Die Leiden­schaft der gelernten Journa­listin: die Identität von Unter­nehmen in Storys zu gießen, die ankommen, und die Perspektive der relevanten Stake­holder zu integrieren. Dafür hebt die ehemalige Presse­spre­cherin hierar­chie­über­greifend Haltungen und Themen.