NKI-Blog: CSR stützt die Unternehmensstrategie und wirkt nach innen

CSR: Management-Tool mit Innen­wirkung

Jana Tiemann Kommunikation

Die Aufgabe ist nicht zu unter­schätzen: Einführung und Etablierung einer CSR-Kommunikation inklusive der internen Berichts­pro­zesse benötigen einen Plan sowie Durch­hal­te­ver­mögen. Die Uelzena-Gruppe, Produkt- und Zutaten­lie­ferant der inter­na­tio­nalen Lebens­mit­tel­in­dustrie, hat sich auf diesen Weg gemacht. Uwe Radke, Geschäfts­führer Marketing & Vertrieb, über Hinter­gründe und Erfah­rungen.

 

Im Sommer hat die Uelzena-Gruppe für das Jahr 2015 ihren zweiten Nachhal­tig­keits­be­richt vorgelegt. Die Premiere war im vergan­genen Jahr. Warum haben Sie mit der CSR-Kommunikation begonnen?

Uwe Radke: Ausgangs­punkt war eine Umfeld­be­trachtung, die ich der Geschäfts­leitung vorgelegt hatte. Darin waren Themen aufge­führt, die uns in Zukunft tangieren können und zu denen wir Haltungen entwi­ckeln sollten. Zum Thema Nachhal­tigkeit hatte ich eine Zusam­men­fassung von den Aspekten erstellt. Dabei fiel sofort die Breite der Themen im Bereich Nachhal­tigkeit bei Uelzena auf. Die Empfehlung aus der Analyse war damals: Noch ist CSR eher ein Thema der multi­na­tio­nalen Konzerne. Aber da wir mit diesen Konzernen zusam­men­ar­beiten, kommt es irgendwann bei uns und im Mittel­stand an. Uns war also klar: Die Kunden werden uns danach fragen.

Wie sind Sie vorge­gangen?

Wir haben eine Konzern­stra­tegie mit konkret formu­lierten Zielen entwi­ckelt, dazu Wegmarken, wo wir jedes Jahr stehen wollen bis 2020. Und wir haben eine Arbeits­gruppe aus Geschäfts­führern und Führungs­kräften geschaffen. In diesem firmen­über­grei­fenden Gremium verstän­digen wir uns über Ziele und Maßnahmen und liefern dem Vorstand gemeinsam eine Entschei­dungs­grundlage. Das macht viele der Vorschläge und Themen inhaltlich besser. Diese Plattform bietet die Möglichkeit, die Unter­neh­mens­gruppe als Gruppe wahrzu­nehmen und dort auch zu klären, wo der Rahmen für die einzelnen Tochter­un­ter­nehmen innerhalb dieser Gruppe ist. Auf der zweiten Führungs­ebene hat dies eine deutliche Wirkung gezeigt. Damit diese abtei­lungs­über­grei­fende Zusam­men­arbeit beispiels­weise weiter in die Organi­sation getragen wird, braucht es noch Zeit.

Haben die Beschäf­tigung mit dem Thema Nachhal­tigkeit und die formu­lierten Ziele Wirkung gezeigt?

Ja. Aus meiner Sicht entfaltet der Bericht die größte Wirkung nach innen. Er ist an alle Mitar­beiter verteilt worden, und das unter­stützt den Bewusst­seins­wandel. Es ist zum ersten Mal schriftlich nieder­gelegt worden, welche Ziele Uelzena verfolgt. Viele der Ziele gab es natürlich schon vorher, aber sie wurden nur in bestimmten Manage­ment­kreisen besprochen. Ein Diffun­dieren in die Organi­sation hat nie statt­ge­funden. Aber nun beginnt sich die Sicht auf Uelzena zu wandeln.

Woran spüren Sie das?

Zum einen wird intern besser gesehen, dass es einen breiten Kontext von Anfor­de­rungen an uns als Unter­nehmen gibt. Insbe­sondere eben, dass wir auch ökolo­gische und soziale Unter­neh­mens­ver­ant­wortung als Teil unserer Aufgabe sehen. Die Kommu­ni­ka­ti­ons­kanäle wie Mitar­bei­ter­zeitung, Aushänge, Mitar­bei­ter­ge­spräche und Betriebs­ver­samm­lungen wurden bislang selten für diese Frage­stel­lungen benutzt. Zum anderen stellen wir uns jetzt in einem etwas breiteren Kreis der Führungs­kräfte immer wieder die Frage, wo wir stehen. Für die Uelzena-Gruppe ist der gemeinsame Zielkanon ein neues Vorgehen.

 

Uwe Radke, Uelzena-GruppeFoto: Thies Rätzke

Uwe Radke Der Geschäfts­führer für Marketing und Vertrieb überführte für die Uelzena-Unternehmensgruppe das Thema Nachhal­tigkeit aus der internen Erarbeitung in die aktive Bericht­erstattung. Als Leiter Nachhal­tigkeit verant­wortet er seit 2014 die Erstellung der integrierten Jahres- und Nachhal­tig­keits­be­richte der Uelzena-Gruppe.

Welche Funktion hat das Marketing in diesem Prozess übernommen?

Unser Marketing hat den Stil definiert, wie die Inhalte trans­por­tiert werden. Und auch die Inhalte sind neu erarbeitet worden. Für vieles entstehen jetzt erst Regeln, oder wir denken über Unter­neh­mens­po­litik nach, die bislang ohne Reflexion einfach gelebt wurde. Es gibt eine Inter­aktion zwischen Marketing und Management.

Hat sich Ihre Perspektive auf die strate­gische Bedeutung des Themas verändert?

Auf jeden Fall. Wenn man sich mit Themen beschäftigt, entdeckt man, dass manche Themen kontro­verser sind, als man dachte. Auch mein Blick­winkel hat sich erweitert, indem ich bei manchen Entschei­dungen nun die weiter­füh­renden Konse­quenzen im Unter­nehmen sehe. Und solche Diskus­sionen führen zu einem breiteren Krite­ri­en­spektrum, das man bei Entschei­dungen berück­sich­tigen muss. Je bewusster man entscheidet, desto gesünder ist es für das Unter­nehmen. Denn man entscheidet dann im Umfeld­kontext.

Welche strate­gische Bedeutung messen Sie der CSR bei?

Ich glaube, es wird in rund sechs Jahren Standard sein, in der Liefer­kette nachweisen zu können, wie man an Nachhal­tigkeit herangeht. Dass man versucht, wirtschaft­lichen Erfolg von Umwelt­aus­wir­kungen zu entkoppeln. Ich glaube nicht, dass dies ein Gegensatz sein muss. Wir müssen versuchen, ein ganzheit­liches Bild davon zu finden, was Erfolg ist. Das sehe ich als große Errun­gen­schaft. Die Politik kann nur Rahmen­be­din­gungen liefern – operativ umsetzen und Verant­wortung übernehmen müssen die Menschen in Unter­nehmen.

Wenn ein Unter­nehmen trans­parent wird #CSR #GRI #Nachhal­tigkeit Klick um zu Tweeten

Welche drei internen oder externen Faktoren müssen gegeben sein, um das Thema Nachhal­tigkeit in einer Organi­sation einzu­führen?

Als Erstes braucht man die Zustimmung und Unter­stützung des Vorstands. Das war in unserem Fall extrem hilfreich. Für uns war zweitens wichtig, dass wir mit dem Genos­sen­schafts­verband außerhalb des Unter­nehmens einen Enabler hatten, der intern Ansehen genießt. Der dritte Punkt war die Beharr­lichkeit, den ersten Bericht gegen alle Wider­stände fertig­zu­stellen und dann die Ergeb­nisse aus dem virtu­ellen Raum heraus­zu­holen und etwas Sicht­bares, etwas zum Anfassen in der Hand zu halten. Das hat eine Plattform geschaffen, um weiter­zu­gehen.

Wann ist der Prozess des Nachhal­tig­keits­ma­nage­ments für Sie erfolg­reich?

Wenn ich das Gefühl habe, dass es kein Fremd­körper mehr ist, sondern der absolut normale Manage­men­t­ansatz.

 

Jana war bei NKI Senior Beraterin Kommu­ni­kation. Die Leiden­schaft der gelernten Journa­listin: die Identität von Unter­nehmen in Storys zu gießen, die ankommen, und die Perspektive der relevanten Stake­holder zu integrieren. Dafür hebt die ehemalige Presse­spre­cherin hierar­chie­über­greifend Haltungen und Themen.